«Le potier met les mains dans la glaise jour après jour et tourne pot après pot. Il apprend ainsi à organiser son travail pour faire des pots d’une manière toujours plus efficace et les rendre de plus en plus sophistiqués pour ses clients »

Le Management Lean de Michel BALLE et Godefroy BEAUVALLET aux éditions Pearson

La philosophie Lean est marquée par un principe important qui est que la valeur se crée sur le terrain. Ce sont les opérationnels qui vont apporter de la valeur au produit de par leurs actions (l’équipe managériale sera là pour coordonner l’ensemble).

Cette semaine, nous allons découvrir ensemble ce qui se cache derrière le terme «Genba » qui désigne donc: « là où se trouve la réalité ».

1°) Le Genba ou la réalité opérationnelle de l’entreprise

genbaUn dirigeant d’entreprise, ce part ces responsabilités, n’a pas le même niveau de vision et de décision qu’un manager opérationnel. De plus, les managers de par leurs missions (reporting, tâches administratives diverses…), n’ont pas tout le temps une connaissance détaillée de ce qui se passe sur le terrain au quotidien.

Comment faire dans ce cas pour piloter au quotidien ou prendre des décisions sans cette connaissance du terrain ou «Genba» ? Et bien, c’est tout simplement difficile. Le management de terrain permet aux dirigeants et managers de clarifier leur visibilité et donc de mieux orienter une stratégie ou une action quelconque.

Le «Genba» est donc l’endroit où des gaspillages peuvent survenir et où des améliorations peuvent être apportées (c’est cette base opérationnelle qui peut être force de proposition ou alerteurs face à des dérives des processus car, c’est leur quotidien).

2°) Le «Genba», un modèle d’apprentissage en 5 points.

Dans la philosophie Lean, le terme «Genba» va sous entendre 5 compétences importantes qu’un dirigeant ou manager doit développer:

  1. Apprendre à observer: savoir observer ce qui ne va pas. Pour cela, un manager DOIT impérativement confronter son point de vue avec des clients, employés pour avoir un ressenti en plus des chiffres et/ou des indicateurs qui lui ont été transmis. Il doit être capable de se faire sa propre opinion face à une problématique donnée.
  2. Apprendre à apprendre: Lean est synonyme de standard. Cependant, un standard de travail doit être appliqué par les employés et il s’avère qu’il peut être mal appliqué. L’approche répandue est de « blâmer » une personne n’appliquant pas ce standard… mais est-on sure qu’elle l’a bien compris? Apprendre à apprendre c’est s’assurer de la compréhension en demandant un feed back, en vérifiant que le processus de formation du personnel est adapté ou, en appliquant une démarche PDCA (Plan, Do, Check, Act) pour contrôler que l’acquisition est faite correctement.
  3. Apprendre à innover: le fait qu’un manager soit régulièrement sur le terrain permet de motiver les équipes car, cela montre que le manager s’implique, s’intéresse à ce qui est fait sur le «Genba». Ensuite, le fait qu’un manager pose des questions ou confronte son point de vue avec celui des opérationnels face à un problème va impliquer l’employé et donc tendre à développer sa capacité à rechercher des solutions.
  4. Apprendre à manager:  épurer les idées fausses pour ne plus avoir que les bonnes en confrontant les points de vue sur le «Genba», voilà ce qui résume ce point. Comme le disent très bien Michel BALLE et Godefroy BEAUVALLET, la mission d’un manager est de «créer les conditions d’un travail réussi et donner aux employés les moyens de faire preuve d’initiative et se battre pour atteindre les objectifs que se donne l’entreprise».
  5. Apprendre à changer: créer une organisation qui s’adapte aux changements de produits, flexible et souple. Tendre vers une organisation ou le changement est perçu non pas comme une contrainte mais comme une opportunité de s’améliorer (et donc perçu comme quelque chose de normal). Ce point est compliqué et, quand je regarde le peut d’expérience que j’ai pour le moment, il me semble important d’impliquer les opérateurs pour les rendre acteurs du changement.