Intégration de l’acte d’achat dans la modélisation des processus de la supply chain

Intégration de l’acte d’achat dans la modélisation des processus de la Supply chain

par Yves Le Denn

Dans notre premier article nous avons montré les objectifs et les évolutions du management de la chaîne logistique globale dans lequel nous terminions sur la nécessité d’intégrer l’acte d’achat dans la modélisation des processus, ainsi que le mode de commercialisation et les outils informatiques de traçabilité et de gestion qui s’y rapportent.                                                                                                                            Ce nouvel article sera consacré aux différentes étapes des sous-éléments constituant l’amont de l’acte global d’approvisionnement.

     Le diagramme des flux logistique qui illustrait le premier chapitre de mon ouvrage « La chaîne logistique au  service du client », indiquait que les maillons de la  chaîne logistique –non seulement partaient des fournisseurs de nos fournisseurs et remontaient jusqu’aux clients de nos clients– comme le montrait le schéma du  modèle SCOR citée dans le premier article– mais que les maillons de cette chaîne se refermaient en boucle. Si chaque étape des différents processus énumérés peut se mesurer en délais d’exécution, la taille du cercle correspond donc à des stocks, et si cette surface diminue le stock inactif sera réduit d’autant, ce qui est l’objectif recherché par toutes les entreprises.

    Que nous partions de prévisions de ventes (flux poussés), ou de méthodes plus réactives comme la gestion partagée des approvisionnements (flux tirés), le point de départ qui alimentera le Plan directeur d’approvisionnement, puis le plan directeur de production, sera inévitablement lié à la notion de besoin estimé ou constaté.

     Les nouvelles méthodes d’achats dans le B to C, en particulier via le E-commerce, modifient les comportements des acteurs (acheteurs, approvisionneurs, fournisseurs) et les obligent à des pratiques collaboratives différentes. Le E-sourcing et les portails d’achats ont modifiés le marketing d’achats, comme les marketplaces et les enchères inversées ont changé les approches d’appel d’offre ou de négociation, de même que le E-procurement a modifié l’amplitude des responsabilités des approvisionneurs. Ceux-ci peuvent désormais passer directement des commandes aux fournisseurs référencés ce qui permet de diminuer les délais administratifs et donc de réduire la couverture de stocks. Les entreprises qui font appel à ces pratiques ont constaté, selon les secteurs d’activité, une réduction de 5 à 15 jours de leurs stocks et permettent de mieux maîtriser leurs coûts et délais de transports.

     Il est évident que dans ce contexte l’intégration du ou des fournisseurs est indispensable. L’acheteur devra donc prendre en compte, lors du choix de son fournisseur, de sa réactivité, de sa flexibilité et de son agilité selon les principes du modèle SCOR (supply chain operation reference).

     La figure n°2 détaille les critères que l’acheteur devra intégrer dans une matrice de choix spécifique à ce mode d’approvisionnement. Différents outils, comme les CRM (Customer relation ship manager) ou les APS (Advanced Planning & Scheduling), seront une aide indispensable à la bonne maîtrise de la gestion des besoins. Mais ces progiciels ne seront efficaces que reliés par un réseau à valeur ajoutée compatible et communiquant par un langage de type EDI normalisé.

     Cette globalisation du processus ne veut pas dire uniformité de la démarche. Celle-ci devra s’adapter à des circuits d’approvisionnements différents, comme à des segmentations de produits et/ou de clients  ne supportant pas les mêmes contraintes. Les approvisionnements en circuits courts ne se gèrent pas comme ceux en circuits longs, en particuliers à l’importation hors Union Européenne ; les matières premières à faible valeur ajoutée ne sont pas traitées comme les composants sensibles, mais les uns comme les autres peuvent être touchés par les variations des marchés.

     Comme on le voit, la réussite d’une bonne gestion partagée des approvisionnements (GPA) passe donc par une entente préalable de tous les acteurs de la chaîne globale d’approvisionnement : fournisseurs, industriels, distributeurs, mais également de leurs prestataires : transporteurs, prestataires logistiques, transitaires, qui devront se doter se doter des mêmes moyens et procédures, mais aussi à l’intérieur même de l’entreprise par une entente et complémentarité des services, à commencer par les services achats et logistiques.