La résilience de la Supply Chain en période de crise

Les avancées dans le domaine du management de la Supply Chain conduisent aujourd’hui à avoir des chaînes logistiques de plus en plus performantes.

L’adjonction des nouvelles technologies ainsi qu’une approche méthodologique permet de dégager des marges de manœuvre significatives dans une fonction (par nature) génératrice de coûts importants. Cette approche a permis en quelques années de rendre nos chaînes logistiques performantes. Cependant, une Supply Chain très optimisée est beaucoup plus exposée (moins de stocks, des délais plus courts….).

En étudiant les nombreuses crises internationales (coronavirus, feux de forêts en Australie, guerre commerciale chine – USA), mais aussi nationales récentes (gilets jaunes, retraites), on s’aperçoit qu’il est impératif de se pencher sur la résilience de nos Supply-Chain en période de crise.

1- Une nécessaire résilience au quotidien

Les supply chain sont par nature interdépendantes. Interdépendantes avec celles des fournisseurs et des clients (amont et aval) pour former une chaîne continue de valeur. Il apparaît alors évident qu’une multitude de facteurs et de données sont prises en compte par cette chaîne pour fonctionner.

Si cela dans un premier temps peut donner l’impression d’augmenter sa résilience (ce qui est parfaitement vrai en temps normal), en cas d’événements perturbateurs majeurs les données anormales peuvent donner lieu à des réactions inattendues de la supply chain. C’est notamment le cas des algorithmes d’Amazon pendant la crise du coronavirus qui analyse des données et en découle des ordres de productions incohérents.

2- Cartographie des processus, analyse des risques et outils incontournables

Pour faire face à cela, il convient de se lancer dans une analyse des risques poussée de la supply chain. Le prérequis à cette analyse est de cartographier les processus inhérents à la supply chain.

Ensuite, il est nécessaire de décliner par processus une analyse des risques en cas d’événements impactant la supply chain. Les risques identifiés à chaque niveau (stratégique, opérationnelle etc..) doivent être déclinés dans une matrice d’analyse des risques qui permet de classer ceux-ci en fonction de la probabilité d’occurrence et de l’impact sur la continuité de l’activité.

Les risques ayant une occurrence forte et un impact majeur sur la supply chain doivent être étudiés en priorité afin de s’assurer de la mise en place de solutions palliatives. Les directives stratégiques doivent impérativement prendre en compte les risques ayant une incidence majeure sur la supply chain quel que soit l’occurrence.

3- Plan de continuité de l’activité : un prérequis pour être en mesure de gérer une crise

Les risques présentant un impact élevé et une occurrence haute doivent faire l’objet d’actions déclinées dans un plan de continuité de l’activité (PCA).

Les PCA doivent guider les décisions à la fois sur le court terme et sur le long terme. Chaque service doit avoir cela en tête. Ainsi par exemple, le service achat s’assurera d’avoir plusieurs sources d’approvisionnement pour une même pièce. Ainsi, en cas de coupure des approvisionnements depuis un pays ou une localité, il sera encore possible de s’approvisionner. Ce fonctionnement est vrai pour l’ensemble des fonctions et services de l’entreprise.

Ce PCA doit prendre en compte les éventuels coûts supplémentaires potentiellement générés. En clair, sommes-nous encore rentables ou non ?

4- La cellule de crise ou « war room », organe de coordination incontournable en situation de crise 

En parallèle du PCA, un groupe doit être désigné pour conduire les réactions face à cette crise. C’est la cellule de crise. A l’instar d’un état-major opérationnel cette cellule permet de concentrer toutes les remontées d’information. L’entreprise dispose ainsi d’une capacité de décision beaucoup plus robuste.

Cette cellule doit être clairement définie dans un document cadre. Ce document doit comprendre les collaborateurs la composant, les moyens associés ainsi que les besoins. Souvent dans une entreprise le CODIR est membre à part entière de cette dernière.

Dès la mise en place de cette cellule, l’ensemble des décisions opérationnelles sont prises par elle. Elle s’appuie sur les différents PCA, mais aussi sur une capacité d’appréciation de situation qui lui permet de disposer de la bonne information au bon moment. Cet aspect primordial seul permet l’efficacité des prises de décision.

Il est possible que localement sur un site particulier la cellule de crise délègue la gestion opérationnelle à l’échelon responsable sur site. Mais elle se garde la capacité / le droit de réagir en fonction des comptes-rendus réguliers fait par l’échelon délégataire.

Cette cellule concentre la gestion de la communication liée aux événements et la mise en oeuvre d’actions pour adapter l’organisation. Cette communication de crise doit être faite au plus haut niveau de l’entreprise et ainsi permettre de crédibiliser les actions entreprises.

5- La résilience totale pour objectif final, bien gérer la crise

En conclusion, pour disposer d’une supply chain résiliente en période de crise il est impératif que l’entreprise réfléchisse en amont à son PCA. Si aujourd’hui l’ensemble des outils modernes nous permettent de disposer d’une supply chain de plus en plus performante et résiliente face aux perturbations mineures, cela peut s’avérer totalement contre-productif en période de crise.

Il convient alors de disposer d’outils robustes et performants qui permettent alors de s’assurer de la redondance des opérations vitales pour permettre la continuité de l’activité de l’entreprise. Ces plans nécessitent un investissement de l’ensemble de l’entreprise pour les mettre en place, mais aussi pour les faire vivres au quotidien.

Tout cadre de l’entreprise doit les connaître et savoir les mettre en œuvre sous la direction d’une cellule ad hoc (la cellule de gestion de crise). Celle-ci garantira la résilience de l’entreprise. Là encore l’IA peut permettre de détecter en amont des données incohérentes et donc une potentielle crise à venir. Même si les outils actuels nous permettent de mieux prédire, une intervention humaine sera toujours nécessaire pour l’analyse et la mise en perspective de ces résultats.  

Pour aller plus loin, une publication intéressante à ce sujet : Building a Resilient Supply Chain

HArvard Business review